企业的核心价值是一个企业指导员工如何行为的价值指导原则，也是企业用人的基本原则之一。要确立真正意义上的核心价值，就需要理解企业价值观的特点、分类以及如何确立核心价值。在现实中，由于许多企业管理者没有准确理解核心价值是如何确立的，因此，大多数企业所提出的所谓理念或者企业精神，一般都停留在口号的阶段，而不是真正成为核心价值。企业核心价值的制度化是确立核心价值的根本环节。

一、价值与核心价值

所谓价值，也称为价值观，是指关于好坏的判断。总体上可以把价值分为两类，它们在性质上有差异。一类是一般性的价值，也可以叫做非道德价值。另一类是道德价值。道德价值是指各种生活中的道德义务和美德，它是价值中具有强制性的义务，不是可有可无的价值。不过，道德价值只是价值中的一个部分，其它的都是非道德价值。非道德价值的种类很多，比如说崇尚理性、尊重科学、审美、利益、有用、人生意义、信仰等等。对企业来说，职业道德、公平竞争、诚信、避免道德风险等属于道德价值，而追求卓越、经济目标、效率上的价值的追求，企业的美学，团队精神的追求等等都是非道德价值。

核心价值是指价值中具有基础性、重要性和指导性的价值。基础性是指，它是其它价值的基础；重要性是指，它是各种价值中重要的类别；指导性是指，它是指导和引导人们现在及今后予以追求和实现的价值。当我们使用“核心价值”这个概念时，主要指特定的社会或者组织机构所追求的一系列价值。

无论是社会还是组织机构，好的道德价值都属于核心价值的范围。不过，由于在组织中，我们假定人们已经拥有和体现了这些道德价值，因此，在组织文化建设中，我们提到核心价值时，一般都把道德价值省略了。不过，尽管省略了道德价值，但是并非不要道德价值。因此，企业伦理问题的讨论和企业的道德建设，仍然是一个值得专门讨论的问题。

对于社会和组织机构来说，核心价值和主流价值是有所区别的。主流价值是指已经存在的、人们普遍认可的价值。但是，这些价值有好有坏，不一定都是值得追求的价值。或者说，价值中包含着正价值和负价值两个不同的部分。例如，有些家长主张孩子不打不成器，但是，打骂孩子显然不是什么好的价值。又如，企业盲目扩大规模就不是好的价值。还有，“效率优先、兼顾公平”明显重视效率而不重视公平，也不是好的价值。因此，我们可以确定，无论是道德价值还是非道德价值，其中都有一些不符合作为核心价值的部分。主流价值中有好有坏，虽然以好的为主，但是也要根据具体情况来分析。

不是所有的道德价值都是积极的正价值。那么，为什么道德价值中有些是负价值呢？这主要有两个原因。一是因为道德与习俗有关，有一部分习俗是道德，而这一部分习俗是一种伦理关系，在古代可能属于好的价值，在今天就不是好的价值，如三纲、如举办某些仪式时铺张浪费等等。一是有些道德看起来是好的，但是仔细推敲则是与其它好的道德价值相对立或者相违背的。例如，一些企业家把“听话”理解为忠诚，实质上，听话在本质上就是对于指示者的盲从，并不是“忠诚”的具体道德要求。又比如，如果不和同情、宽容、仁爱结合，疾恶如仇就容易被扭曲，如果把做点坏事的人打死，也就违背了尊重生命价值的最高道德原则。

好的道德价值不仅是组织机构中核心价值的基本内容，也对人力资源开发具有指导意义。道德价值通过历史的积淀和个人成长过程的习染而体现在不同的人身上，体现的方式也不一样，有的人有道德或者道德感强，有人漠视道德或者道德感弱。认识道德价值的特点和企业的核心价值的这种特性，在企业招聘时一定要考虑找到在道德上可靠的人。因为企业不能够轻易地去改变一个人的道德。所以，在把某个人聘进来的时候，他本身就已有一定的道德基础，假如道德品质不好，就容易坏事。别的东西也许可以改变，但是道德却很难改变。在国外，招聘人才的时候，企业十分强调面试和背景调查，并且随着职位的不同而做不同的尽职调查和面试。最低的职位要面试一到三次，当然还包括很多的背景调查，然后越往上每增加一个层级就增加一到三次面试。为什么要有这么多的面试？因为层级越高，责任就越重，那么他的道德素质就越重要。所以我们强调，职业经理人实际上是一种“职业化”的经理人，“职业化”其中主要强调的是道德素质。

作为一种组织的核心价值与社会的核心价值有比较大的区别。一个组织的核心价值更倾向于强调一些功利性、实用性的价值，也包括部分提高组织效率的价值。特别是像企业这种组织，它总是要通过这种核心价值的塑造来促进人们的共识、提高工作效率、争取好的结果。社会的核心价值则不同，即使没有经济效益，它也是要被强调的，它就是社会文化的一个组成部分。组织机构如企业的核心价值建立在社会各种价值的基础上，但是，它不是天然拥有的，而是通过确立核心价值来指导人们去追求和实现。所以，当我们在讲一个组织机构如企业的核心价值时，除了道德价值的部分之外，实际上是在讲一种人为塑造的价值。企业也继承了一些非人为塑造的价值，但是这部分已经存在的价值很难去改变，所能推动的是可以人为塑造的这些价值。

企业的核心价值的确立也不是一次性的，可能企业战略调整以后，就需要调整企业核心价值的部分内容，增加新的内容。

除了核心价值之外，企业还重视一系列的价值。一般而言，企业需要很多的价值要素，而所谓的核心价值就是具有原则性的价值。非核心价值也很重要，比如说“崇尚理性”，这是一种价值，企业内部不仅要在决策上崇尚理性，未雨绸缪，努力前瞻并避免过大风险，而且要保障做事条理化，重视理性沟通，避免各种情绪化的行为。其它如重视责任等，也是很重要的价值。

二、核心价值与伦理行为

企业文化中涉及三个类别的伦理问题，一个类别是社会道德，如男女平等和诚信、公平等；一个类别是核心价值中所包含的道德价值，如职业道德、以及重要的社会道德如第一个类别中的诚信等；一个类别涉及到比较复杂的道德决策，如怎样让员工避免急功近利等。在这里，可以看出，核心价值中的道德价值与社会道德的基本范围是一致的。这也要求，企业所确立的核心价值在某些方面可以和社会道德价值不完全一致，或者可以不包括一部分社会道德价值在内，但是它不能和社会道德价值有本质上的冲突。

核心价值与员工伦理行为之间的关系包括三个方面。第一，核心价值指导员工的行为，包括促进员工行为符合更高的道德标准。例如，如果企业以顾客导向为核心价值，那么，所有员工都必须以顾客的利益最大化为基本目标，也就要求员工在服务顾客时注重礼貌、公正和以人为本等价值和道德标准。第二，员工的道德素质是实践核心价值的基础。例如，除非员工的职业道德较好，否则，就难以真正体现团队合作的精神。第三，核心价值不能代替企业提高员工素质的各种培训，员工的其它文化素质如负责任、契约精神和道德决策能力等是与核心价值互补的积极因素。例如，契约精神是企业搞好各种关系的基础。按照契约，一个员工即使在不满意薪酬的情况下，仍然必须按照工作职责的要求去做，不能偷工减料。

重视核心价值建设的企业，必须重视伦理决策，也必须重视员工行为的管理。例如，在每个企业里可能都比较注重绩效，但是如果对绩效的注重会扭曲人们的伦理行为时，那就应调整这种对绩效的要求。比如说，如果企业所制定的这种绩效的要求超过了一个正常人所能够负荷的程度，那么就会迫使员工急功近利，甚至不择手段，实际上等于为了企业的效益去强迫员工做出某种非常规的行为，从而会扭曲员工的伦理行为。此时，企业效益的价值与伦理价值之间会发生冲突，而伦理价值应具有优先性。否则，即使企业的短期利益得到满足，但是必定会损害长期利益。又如，有些员工目光比较短视，把一些有缺陷的产品卖出去，或者知道产品有缺陷而不招回，以为这样是为企业带来了利益或者减少了损失。可实际上，这样的行为不是正常的道德行为，企业不应当允许这样的做法存在。一些开餐厅的人把不新鲜的食品卖出去了，但是也失去老顾客了。所以，许多餐厅的倒闭，都是因为贪小便宜的行为造成的。当然，假如这样做是老板授意的行为，那么这种行为就是严重的不道德行为。就此而言，员工的道德行为管理应当由高层管理者在道德上做出表率。

还有一类的问题属于不同价值之间的冲突，特别是企业追求经济利益和企业文化建设之间的冲突。在发生冲突的时候，需要根据具体情况解决问题。例如，有人认为顾客永远是对的，为了教育员工尊重顾客而提出这样的理念。但是，顾客不是永远是对的，如果认为顾客永远是对的，有时就会损害员工的自尊。认为顾客永远是对的，那仅仅是从经济效益的角度来假设的；它是要引导员工，即使顾客是错误的，比如顾客骂人、挑刺等等，也不能诉诸于一般情绪化的对抗式的手段来解决，而是要用理性的态度和弹性的方式来解决问题。但是，假如员工受到伤害，就必须安慰员工，而不是认为员工无端受气也是正当的。又比如说，降低成本时要考虑到会不会危害到员工的健康，假如它危害到了员工的健康，那么此时的成本控制或者说企业所追求的这种价值就是一种极端的行为，也是不符合道德要求的。实际上，假如企业以人为本，应当首先以员工为本，才能真正做到以顾客为本。如果企业仅仅从考虑经济利益的角度提倡以顾客为本而忽视了对员工真正的人本关怀，其结果必然达不到以人为本的要求。

三、企业核心价值与社会核心价值

企业核心价值与社会核心价值的关系，可以从以下几个角度来思考。第一，企业的核心价值必须与社会核心价值相对应，因为如果缺乏社会核心价值的约束和舆论导向，孤立的企业核心价值难以深入人心。第二，企业核心价值可以结合社会核心价值建设而借势，如企业重视品牌和可持续发展，可以结合社会价值中所提倡的科学发展观来引导员工。第三，企业应当通过追求利益相关者利益最大化的价值观和其它社会责任，来体现企业对社会价值的维护。第四，企业核心价值不是照搬社会核心价值的内容，它是结合企业的发展要求所确立的指导性价值。

企业核心价值不能与社会核心价值相对立。社会核心价值是一个社会具有基础性、重要性和指导性的价值，社会核心价值的建设是我国目前尚未完成的重大事项。尽管中国自近代以来，一直重视文化问题，包括文化大革命，也是以文化的名义开展的政治运动；但是，这些文化建设往往存在两个问题，一个问题是破坏的多，建设的少；另外一个问题是注重意识形态而忽视社会核心价值。经过长期文化复兴建设，今天我国各界有识之士开始积极探讨如何确立社会核心价值。对于社会核心价值的具体内容，人们的认识不一致。不过，社会核心价值至少应当体现三个方面的内容。一是体现人性的价值，如维护人权的基本层面。二是体现作为人类社会发展所追求的共同价值。三是体现我国独特发展阶段的核心价值。显然，在我们今天所要建设的核心价值中，应当包括一部分传统以来一直绵延不绝的道德价值如诚信、公正和职业道德等，以及另外一部分现代社会所必须的具有基础性、重要性和引导性的价值如人权或者以人为本、法制化、对文化的多样性的维护、民主、尊重科学等等。与树立社会核心价值相对应，应当明确反对各种与核心价值对立的做法，如践踏人权、人治、欺诈等等。除了社会核心价值以外，还应当提倡一些克服我国目前存在问题的价值如可持续发展、注重环保等等。因此，假如企业不顾虑员工的身心健康和最低生活保障所需要的福利条件，就会违背人权的社会核心价值；假如企业忽视了环保问题，就是与社会核心价值对立起来。

在我国确立社会核心价值之后，好的企业的核心价值应该调整自身，努力地去满足社会核心价值的要求。企业有义务使自身的文化能够符合社会的核心价值。例如，追求法制化是社会核心价值的潮流，企业的规范化建设恰好和社会价值一致。企业可以注重各种社会关系，包括注重从政府行政管理中获取资源，但是除非迫不得已，否则企业不能放弃以促进竞争为主的规范化管理，把功夫仅仅放在搞关系上，造成人治文化的泛滥。

从借势的角度来说，假如企业核心价值的确立能够符合社会核心价值，不仅可以深入人心、而且可以丰富对自身核心价值的认识。例如，社会核心价值所包含的尊重科学以及与社会核心价值一致的提倡又好又快的科学发展观、注重维持环保高标准、不断提升产品质量等，对企业提升质量管理水平和顾客满意度具有重要的意义。从这个角度上说，凡是优秀的企业，都能够比较自觉地去承担社会责任；而使企业的核心价值符合社会的核心价值，就是它承担社会责任的一种很重要的形式。此外，企业的一些志愿行动等等，都是企业与社会之间的这种互动性或企业的社会责任的体现。例如，美国通用电气公司专门设置了企业的社会责任的专门管理机构，由此，社会的评价在逐步提高，不仅改进了企业形象，对企业良性发展也做出了积极贡献。

企业的核心价值与社会的核心价值有时会不一致，因为社会的核心价值比较偏重于宏观性和整体性的价值如公正等等，而企业的核心价值有可能比较偏重于追求经济效益。企业为了维护自身的发展所塑造的企业文化，比较注重企业自身的特点，这种核心价值的结构与社会的核心价值之间的不对应性是很明显的。因此，好的企业文化与社会的核心价值之间是有一定的差异的。当然，企业讲效益并不是说允许它可以不择手段。社会核心价值重视公正，企业应当重视公平。优秀的企业不能成为社会的负担，而是成为推动社会发展的力量。

四、如何确立核心价值

企业的核心价值不是简单的口号，也不是随意确立的，而是需要遵循一定的规律。这个规律是根据企业核心价值的意义来认识的。确立核心价值是为了指导员工的行为以取得更好的效果，通过它来形成凝聚力，形成一种文化上的向心力。

很多企业都在谈企业精神、理念等等，但是常常谈得不着边际。还有一种情况就是口号泛滥。有的企业提出了一些口号，一些工厂里面到处都贴着标语。有的企业认为口号就是企业的理念或企业精神，或者说，它就是核心价值。但是，口号不是核心价值。如果说企业精神、理念等统统都是企业价值的一部分的话，那么，其中有些属于核心价值，有些则不是核心价值。就是说，除非企业知道如何确立核心价值，以及知道核心价值的性质是什么，否则，即使再多的口号或者理念，与核心价值也不是一回事。那么，企业应当如何确立核心价值呢？

第一，借鉴优秀企业所崇尚的价值。好的企业都有一些共同的文化特征，或者有共同的价值追求。古今中外的好企业都有这样的价值或者是文化的追求。比如，所有的好企业都追求卓越，也就是把事情做到你所能做到的极限，在此之前努力去改进工作，改进产品和服务，改进到无可改进为止。例如，一款手机的制造，在原来的基础上也许哪一天就无可改进了，但是，厂家可以重新设计一款新手机来淘汰旧的，这就拓展了改进的空间。这种改进的方式也可以叫做自我淘汰。即使现在的产品不错，但是，对于追求卓越的管理者来说，他仍然觉得不满意，还要做一个更好的更受欢迎的产品。追求卓越是一个普遍的要求。再比如说顾客导向，它也是好企业崇尚的基本价值。一个企业的产品和服务做得好不好，不在于你自己对自己的评价；评价的标准是顾客。一个企业的研究发明、产品及质量，都是围绕着顾客的需求和评价来展开的。当然，顾客的评价有个别口味的问题，但从总体上来看，企业作为竞争者要接受这种评价。这样，在企业中就要求，所有的员工在思考企业的管理和经营的时候，都必须去围绕顾客的需求，不管是顾客的直接的还是潜在的需求；要根据顾客对产品的建议和需求不断地做出改进，以满足顾客不断提出的更高的要求。例如，迪斯尼乐园的服务很好，为什么那么好？就是经营者认为，迪斯尼乐园就是要人们来乐一乐、心满意足的地方。需要考虑顾客从哪里可以得到快乐，这就是顾客的体验。体验的第一步是与你的服务人员打交道时他们是否热情，从售票，到导游、清扫、巡视的等等，在顾客见到这些人时，如何才能够让顾客感到快乐。这就要求企业员工站在消费者的立场上，去想一想要怎么做，顾客才会快乐。这也要求，企业不要把目光仅仅局限在内部，还要看到外部的要求。既然要满足顾客的需求，就要主动地去做调查，不能等到顾客对你批评了，已经非常不满了，甚至顾客已经跑掉了，你才想起来问他为什么要跑掉。好的企业一定拥有我们传统文化中的“大匠”精神的，或者说，一定拥有职业化的精神或素质，员工以受到顾客的信任和尊重为荣。因此，顾客导向和追求卓越是一致的。追求卓越不只是一种准则的要求，更要转化成员工的职业化的荣誉感。员工为自己能在这个企业工作而感到骄傲，要做得很优秀才配得上企业文化的要求。好的企业共同崇尚的核心价值或文化就是企业核心价值的来源之一。

第二，提炼企业自身的长处或优点。任何企业能够生存下来并且注重可持续发展问题，一定有其自身的优点。这个优点必须作为企业的核心价值来巩固、提升。就是说，应在这个优点的基础上做得更好。“知己知彼”首先要先知己，要了解那些已经为经验所证明的企业经营管理中的优点。当然，这个优点不一定就是表面上看起来的那种形态。举例来说，现在很多企业做的是官商结合的业务，这些企业很会公关，很会搞关系。但是，企业不能把这个优点归结为很会搞关系，而是在于很关注顾客的需求。今天企业搞官商结合，明天可能就要走向市场，企业也要去服务顾客，搞好与经销商的关系，做好营销和顾客服务。企业的优点是各不相同的。有的企业可能善于传播品牌，这是优点。善于传播的人可能比较注重品牌、注重公共形象，员工也可能对产品本身不够重视，但这并不妨碍它的塑造品牌形象的能力成为它的优点。当然，对于优点的提升就要求该企业应当注重产品质量。有的企业可能仅仅关注产品质量、也就是所谓的“酒香不怕巷子深”，对它的质量很有自信心，有一种荣誉感，这就是该企业的优点。此外，有的企业很尊重人，很能激发人的积极性；而有的企业的特点就是管理上严格；有的企业做事情很细致；这些不同的特点就是不同企业的长处和优点。对优点和长处发扬光大，就是企业核心价值的一个重要部分。

第三，企业应当注重防止缺陷或者缺点的扩大，因此应把对治主要缺点确立为核心价值。企业各有优点，但不同的企业也有各自不同的缺点。比如，很善于做资本运作的企业，也许它的员工逐渐变得对产品品质不够重视，甚至瞧不起产品的微薄利润。这种企业就需要针对实业精神的丧失提出实业为本的核心价值。很尊重员工的企业，它可能疏于管理，或者是太人治了，不规范；提倡制度管理就是核心价值。有的企业员工互相说坏话、拆台；那么，重视团队合作就是核心价值。总之，企业各自都有缺点，所以，企业应当针对缺点来提出克制缺点的价值观。就是说，要从改变企业缺点的角度来提出与缺点相反的要求并作为核心价值。核心价值要支持那些比较好的做法，又要去克制那些不好的做法。要对治、纠正这些缺点。当然，有些缺点不是轻易就能改变的，但是，即使如此，至少可以防止它的进一步扩大。比如说，一个企业的产品质量比较低，你即使很努力改进质量，可能很长时间也不见得就能见效；但是企业至少要有克服这种忽视产品质量的价值追求，这样员工就会去重视质量问题，开始向正确的方向转化，避免这个缺点逐渐被放大和扩大。

第四，企业的核心价值要体现行业的美德。行业美德是一个企业在该行业中形成核心竞争力的基本要素，是该行业推动发展的力量所在，也是该行业主要的优点。例如，饮食业有三个美德，一个是注重卫生，一个是营造良好的环境和文化氛围，一个是饮食产品的美味。一个企业想在餐饮行业里做得更优秀，就必须符合这三个美德的基本要求。否则，就会缺乏竞争力，甚至被淘汰出局。就像我国的一些餐饮企业缺乏卫生条件和良好环境，所以搞连锁经营时容易失败。再比如说IT行业。IT行业要有创新，要在技术上领先，所以它的节奏一般要比较快，要有快速反应。不同的行业要体现不同的美德，这种美德一般在这个行业里最优秀的公司身上都有所体现。去研究最优秀的公司，就会发现它们。行业美德与优秀公司所崇尚的好的文化，它们是两个不同的角度。比如说，我们都知道，银行注重诚信；这是优秀企业的基本文化要素。但是，其实银行业的美德不仅要求诚信，还要求创新；既要很稳重又要体现出创新。所以，要把银行经营得非常好是很难的。诚信可靠是银行业的基本要求，但是银行同时要开发各种投资产品和金融衍生产品，要投资多元化，要创新产品，要创设新的收益渠道，这里创新的部分中包括可能加大风险，因此，创新也就和诚信稳重的要求形成一种互相对立的美德要求。这两种美德并存在一个企业的身上，难度就会很大。但是，优秀的银行就能体现这两种表面冲突的美德。在这个意义上说，有时候相互冲突的行业美德是比较难做到的。对优秀的企业来说，该做到的还是一定要做到。

第五，要从支持企业战略的角度来确定核心价值。不同的企业有不同的战略，或者企业的不同发展阶段要求有不同的战略，并且无论是哪一种战略都要有内部的文化价值来支持。举例来说，我们国家现在要发展文化产业，而文化产业就需要创意、想象力、创造性等等。为了支持这一点，教育就不能搞应试教育，而要搞素质教育，强调想象力和创造性，这就需要一种新的教育文化，以提供相应的劳动力的素质去支撑国家的战略。企业的情况也是这样的。例如，现在很多企业做的是服务行业，如培训、中介服务等，而服务业一定要以让顾客满意作为产品的质量要求。做服务业的人事先就要考虑到，在服务顾客的过程中，一定有许多与服务业相关的一些负面的东西，包括顾客的不同特点及其要求。因此，要引导员工正确对待。那么，假如企业有战略，以顾客个性化服务为商业模式，企业就应当提倡相应的善待顾客的理念和价值观。一般而言，如果任何一个企业需要在战略上有大的调整，那么它在文化上也一定要有某些核心价值的大的调整，这是相互对应的关系。也就是说，战略的调整必须有相应的核心价值与之对应；否则，这个战略就会难以推行。就好比让一些技术人员去搞服务，如果这些技术人员很清高，那么，要么重塑他们的文化，要么就得换一批人。例如，IBM在二十世纪九十年代初期请来了一个CEO来调整它的战略，从过去的以制造产品为主，转向以服务为主；这个转型的过程花了很长时间。到现在为止，它已经基本上形成了新的服务文化，这叫做“随需应变”。这是个很大的转变。IBM以前在硬件产品领域是行业老大，是标准，是最好的；但现在，如果它的产品顾客不要的话，那它的员工也得问问为什么人家不要，并且要根据顾客新的要求来调整战略和文化。这就是IBM在战略及文化上转变的根据。

第六，以企业家所崇尚的某种价值来确立核心价值。不过，它不能与前面所谈到的一些关于企业核心价值的要求相冲突。由于企业家对企业文化的主导作用十分显著，所以，最好把企业家所崇尚的某种文化理念作为企业的一个核心价值，这样比较容易让企业家与企业文化的整体相和谐。但是，不能把企业家所崇尚的所有价值都包括进去，只能吸取少数部分。如果企业家所提出的价值与企业已有的某些核心价值发生严重背离，那么就不能作为核心价值。核心价值内部是不能存在相互冲突的。比如说，一个企业崇尚民主，而企业家崇尚权威，这样既要把民主作为一个核心价值，又要把权威作为一个核心价值；假如发生这种情况，那就把民主集中制作为核心价值，用改造权威制的某些特点来兼容民主内涵。

第七，除此之外，确立企业核心价值的范围，还可以有两个角度的选择。一个角度是，假如企业是个集团公司，那么其它分公司或者子公司的好的理念或者做法也可以确立为集团的核心价值。另一个角度是，假如企业员工的职业道德不完善，那么可以把职业化作为核心价值。当然，企业的核心价值不应面面俱到，它是具有原则性的一种价值。从内容上看，企业的核心价值可以包含着职业道德方面的要求。不过，一般企业假定员工的职业道德没有问题，如诚信及其它职业化的要求，是企业对员工的一些基本要求，因此，大多数企业都没有把职业道德列入核心价值的范围。但是，假如职业道德出现问题，如对坦诚正直等等的要求，可以作为一种核心价值；它要求企业员工遇到问题的时候就及时报告，而不是遮掩起来。

在确立企业的核心价值时，对于这些范围和角度并不要求照顾得面面俱到。一般而言，可以选择五到九个方面的价值作为核心价值。具体选择哪个领域的价值，取决于企业的现状、发展要求，特别是取决于企业是否进行战略调整。

此外，对核心价值一定要有详细的界定和表述，而不是停留在提炼口号的阶段。比如说，假如企业以“追求卓越”为核心价值的话，那么，对于什么是“卓越”要有清晰的描述和界定。卓越可能有多个方面的意思，如产品质量的提升、顾客满意度的提高、投资回报率的上升、团队之间相互支持的满意度等。对这几个方面的要求一定要有一些具体的指标来衡量。比如说“顾客的满意度”，要有对顾客投诉、老顾客流失、消费者的满意度调查等作为根据。又比如说“质量标准”，过去是按照ISO9000来衡量，现在更高的标准是按照六个西格码来要求。从这个意义上来说，“追求卓越”就是要求以行业中的最高标准来衡量自己。并不是说要求企业的各个方面一步完成或者一次性就达到这个最高的标准，而是说要制定一个目标，怎样在追求卓越的方向上，通过一种量化的指标，一种可检测、衡量的东西来证明自己是在往卓越的方向上不断努力、取得效果的。这样，就把这个“卓越”的理念讲得比较具体了。经过这种解释，员工们才能知道一个企业的文化在价值观念上、在内在和外在的指标上具体的要求究竟是什么。总之，确立企业的核心价值，包括对这些价值通俗易懂的以及重大执行情境的具体应用的阐释和解释。

五、核心价值的制度化

企业在确立核心价值之后，需要以制度化的手段落实核心价值，使核心价值成为考核干部的标准和员工行为的指南。

企业文化基础结构的三个层次依次是核心价值、规章制度和员工行为，它们由内而外具有优先性的次序。越是内在的深层次的东西就越重要，也越有优先性。核心价值代表企业原则性的规范，员工的行为则既要体现企业的核心价值，也要代表企业的形象。那么，从企业核心价值的确立到员工行为实践的过渡是怎样实现的呢？就是制度化安排，即把核心价值转化为可以作为考核与奖惩标准的制度体系。

一般而言，员工的工作行为需要核心价值的指引和制度的约束，仅仅提倡某些价值是起不到矫正不良行为的作用的，而是需要依照核心价值确立基本的制度。核心的制度来自核心价值的制度化。假如企业没有确立它的核心价值，为了使员工的行为达到代表企业形象的水平，那么该企业在进行员工行为培训的时候，就缺乏一种精神上的、价值观上的引导，只是就事论事，很容易注重形式忽略实质。假如员工领会了企业的核心价值，但是缺乏制度的约束，员工依然没有动力按照高标准来要求自己。因此，这里的关键就是核心价值的制度化。

为了实现企业核心价值的制度化，一方面，需要把核心价值作为企业根本性的制度内涵来对待，它将成为企业规章制度的灵魂。另一方面，由于新的核心价值及其制度化涉及到建立部分新的制度，也就需要对企业现有的规章制度做出相应的调整。总体上说，核心价值的制度化包含着三个层次的内容。

首先，核心价值要具体化为行为准则，或者转化为绩效考核与福利赏罚的最高一级的标准。比如说，“追求卓越”这个核心价值要转化为员工的行为，就要有一个原则性的规章制度和确立其它相应的具体的规则。在原则性的规章制度上，绩效考核要逐年提高标准，特别是涉及顾客满意度和产品质量等方面，要以高标准来对待具体工作。从具体的规则来说，则是要体现追求卓越的进展，比如说企业今年在某个方面需要提高多少水平，假如做不到这一点应该受到何种惩罚；而在改善过程中取得明显效果的则应得到奖励。无论是不重视提高标准还是虽然重视但没有努力达到一定的效果，都是违背了“追求卓越”这个核心价值的具体要求。又比如说，假如企业以“创新”作为核心价值，那么，一方面，人为妨碍创新的做法应当被视为违背核心价值，该种行为将被列入惩罚的对象。另一方面，在创新上做出贡献的员工则要及时予以奖励。总之，在什么方面的创新，实现了什么样的突破，应当得到什么样的奖励、提升或者惩罚等，都要有一套规章制度。一般企业原来都会有一些规章制度，但多半只是一般性质的。现在要求要赋予这些规章制度以企业核心价值的灵魂或精神。同时，这些灵魂或精神又能通过规章制度去调整或规范人们的行为。这样，这些规章制度就不只是表面文章了，它们变成了一种具有价值支持的考核标准。所以，规章制度不只是指日常管理的规章制度，要把它上升为融合了日常管理、经营活动和文化行为这三方面要求的规章制度。

其次，要把核心价值作为企业用人和培养干部的依据。一般企业都把绩效考核作为用人的依据，殊不知绩效考核只能作为薪酬的依据，而不能作为用人的根本依据。企业用人的三个原则是职业道德、战略绩效和核心价值。战略绩效包括三个部分的绩效，一是个人岗位责任履行的绩效，一是企业整体业绩及其与个人绩效的一致，一是支持和实现战略绩效。三个方面的绩效包括了个人业绩、个人对企业整体的贡献和战略实现等要素。总之，以个人业绩为主的考核仅仅满足个人岗位职责考核的要求，不能决定一个人被重用或者得到管理层级提拔的依据。相反，职业道德、核心价值和战略绩效的结合才是更重要的原则依据。企业用人有用人的标准和制度，核心价值必须作为最重要的标准之一。易言之，企业员工只有在行为上符合企业核心价值的要求，才能获得提拔和重用。

再次，核心价值制定出来以后，各个部门都要制定出一套如何体现核心价值的具体标准。一般而言，企业都有部门任务规定和绩效考核，现在就要求把过去的那些做法与企业核心价值所要求的东西结合起来，对如何改进工作的具体安排重新做出调整，形成新的制度化标准。比如说，财务部门有对内服务的要求、对外拓展的要求，它也要追求卓越，那么，它的员工如何表现才是卓越的呢？例如，过去财务部门的人见到有其它部门的员工来报销时都是黑着脸，或者不耐烦，往往让其它部门的员工不舒服。但是要做到追求卓越，首先财务部的内部必须卓越，服务的态度就应变得好一点，别人来报账的时候，财务部门的人员要抓紧时间，迅速妥善处理，甚至主动提出怎样帮助其它部门的员工解决问题。核心价值如果不实行制度化，就可能变成口号，流于形式。而有制度化保障，它就不会只是口号，而会成为动力。企业的核心价值要通过制度化，使它既能让员工获得精神上的凝聚力和共识，又有行为上或实践上的具体要求。这些都必须和具体的部门内部的改革和部门之间互助关系结合起来，通过具体的部门去执行，从而表现在对外经营和服务上的改进和完善。

总体上说，企业核心价值的制度化包括三个层次的制度化，一般规章制度和管理标准中的制度化，用人的规章制度，以及各个部门按照核心价值改进管理和业绩的规章制度。这三个层面的制度化是个融合的系统，相互之间的规章制度必须完整地衔接起来。

企业核心价值确立及其制度化之后，需要培训并贯彻执行。要真正做到完全按照核心价值的要求去做，至少需要两三年的时间。也就是说，企业文化的形成需要一个过程。所以，对于核心价值的制度化，并不是说把它定为规章制度就行了，还要不断地推动它的实行，要不断地解释、监督，向企业的日常活动中渗透。从这个意义上说，这个工程要得到一把手的强力支持。此外，还要有时间、有耐心、有韧劲，才能最终实现目标。

从推动企业核心价值制度化的行为责任主体来说，人力资源部应当作为主要负责部门，因为人力资源的开发在本质上要靠企业文化的完善来促进和管理。如果一个企业的管理者觉得从整体上变革企业文化的难度很大，也可以只变革价值观中的一部分，但是在原则、原理上必须按照上述所谈到的要点进行。即使没有整体的核心价值建设，也应当重新把整个企业价值梳理一遍，并至少确立一个核心价值，使其发挥灵魂作用。比如说，一个企业在某一个时期重视卓越，抓质量、抓顾客满意度，另一个时期抓团队合作，这样一个阶段一个阶段就不同的核心价值的各自内涵来强调和推动也是可以的。但是无论如何，即使仅仅树立了一个核心价值，也一定要通过制度化才能产生具体的成效。

企业管理者如果想把企业的核心价值和与核心价值相关的理念让员工来服从和执行，除了宣传引导外，还必须坚决铲除破坏核心价值的行为。例如，企业可以具体规定员工违反什么样的纪律会受到什么样的惩罚等此类的职业道德条例，并且对于违背的行为进行惩罚。例如，见到顾客光临，服务员不管手中在忙什么活都应该停下来，对顾客先打个招呼；也可以招呼完顾客、在处理完手头事情后再接待他们，但是不能自顾自地不理睬顾客。否则，就扣服务员的工资。当然，无论怎样，即使大家的表现都不好，也应当奖励表现较好的员工。如果没有奖励而只有惩罚，是不公平的，也不会发挥真正的作用。对于某些内向的员工，也不能把他们的木呐等同于不热情，关键要看他们为顾客解决问题的能力和意识。某个服务型的公司推出了所谓的微笑服务，规定服务员见到顾客时牙齿应露出多少颗。其实，微笑不是服务的本质，微笑服务的本质是要让顾客满意，假如员工不笑顾客也满意，这也是微笑服务。微笑服务只是一种表示方式，其实应该叫满意服务。有些员工表面很冷淡，但是很注意顾客感受。此外，在实践中，还有一类员工，他们自己表现不好，却打击其他积极工作的好员工。这样的员工是违背核心价值的，管理者就应当及时把他们清除出员工队伍。

（摘自《企业文化与企业伦理》一书，复旦大学出版社2009年。录入编辑：红珊瑚）