整体,指整个事物的全部,与事物的各个部分相对待。在具体分析事物各部分的基础上,综合把握事物的整体,是人类认识世界的基本方法。从古代的“太极说”到现代的系统论,无一不体现了人类秉持的整体理念,它对于人类社会的管理活动,提供了有益的启示。
一 整体宇宙观
人类最古老的整体观念模型，要算是中国古代哲学经典《周易》所包含的“太极”说。《易传》指出：
《易经》包含着太极，太极化生出两仪，两仪化生出四象，四象化生
出八卦。（译自《周易·系辞传上》）
这段话可以从两个角度来理解。一个角度是讲卦象，其中的“太极”指阴阳未分的混沌状态，“两仪”指阴阳，“四象”指太阴、太阳、少阴、少阳，“八卦”指乾、坤、震、巽、坎、离、艮、兑。另一个角度是讲天地生成的过程，其中的“太极”指天地未分的混沌状态，“两仪”指天地，“四象”指春夏秋冬四时，八卦指天、地、雷、风、水、火、山、泽八种自然现象。而无论是从卦象还是从天地生成的过程来看，“太极”都是具有丰富内涵的整体；因此，上述那段话，实际上讲的是宇宙整体的衍化过程。
美籍华裔哲学家成中英先生指出：
《易经》哲学最根本的思想就是认为宇宙是一个整体，是一个动态的、开放的，
而又内外、上下、左右各部分相互联系、相互贯通的整体。所谓“动态的整体”，就
是指宇宙的事物不管如何的缤纷繁多，都是密切的互动和相互的影响。每个事物都在
自己运动，而都有一定的背景和网络，别的事物影响着它，它也影响着别的事物。个
体性和整体性是相互联系的。整体性不能用封闭的态度去了解，因为整体包含着时间
和空间，包含着时间的流动和空间的整合，所以不应该有任何的限制。整体不应该限
制于任何固定的格局，而应该不断打破格局。（成中英：《C理论：易经管理哲学》，
第21页，台湾东大图书公司，1995。）
由此，成先生提出，《易经》哲学的整体宇宙观包含着以下五个原则：第一是同一根源的原则，就是认为世界上任何事物都是来自于共同的本源；第二是相互依持的原则，就是认为世界上的任何事物都是相互联系相互影响的；第三是动态发展的原则，认为世界上的任何事物都是处在运动变化开放发展之中的；第四是深度和谐原则，就是认为事物的发展是以和谐与平衡为目标的；第五是循环回归的原则，就是认为事物的发展是回归到原始的根源，然后在发展、再创造，循环往复，不断发展。
成先生还指出，《易经》哲学的整体观必须从两个对立面去理解。《易经》哲学的特点就是把整体看成是事物之间的一种关联，而事物之间的关联最根本的就是两极之间的对立和联系。所谓“两极”，就是根据古人的观察，万物皆可以从“阴”和“阳”两个角度来了解，就是说任何一个整体都可以看作是阴阳的结合，找到阴阳就可以找到整体，找到整体就可以找到阴阳。什么是阴阳呢？“阴”就是阴影，“阳”就是阳光。阳光投射在地面上，显现出万物的形象和背景，没有这样的投射和显现方式，万物也就不成其为万物。这是从现象的角度观察得出的经验知识。而实际上，阴阳既有现象论又有本体论的意义。我们可以把现象的东西本质化，从而成为存有论或本体论。因此，我们可以把“阴”理解成一种静态的、无形的力量，“阳”则相反，是一种动态的、有形的力量；“阴”具有潜化的作用，“阳”则具有实化的作用。按照《易经》的概括，“阴”是静、柔、无形，“阳”是动、刚、有形。
阴阳的配合是多方面的。首先体现在自然界中，阴阳表现为许多对应的事物，例如水与火、山与谷，都是阴阳对立的关系，“四象”、“八卦”之间的关系都是阴阳关系。但阴阳本身又是一个和谐的整体，这就是“太极”。阴阳对立和谐还可以进一步体现在人事、人生、历史、社会、政治、经济、文化等各个方面。阴阳是具有不同的层次、不同的阶段的，它本身从结构来讲具有不同的层次，从发展来讲具有不同的阶段。必须这样来了解阴阳，我们才能从阴阳来了解世界的事物。
“阴阳”与“太极”的结合，就形成了《易经》“两极一体”的整体宇宙系统。这一系统的涵义有很多，不同的平面上有不同的两极一体，由各种平面结合起来也构成两极一体。从哲学上看，《易经》的宇宙系统是一个动态的、复杂的、多层次的系统。作为系统，它是一个整体性的结构，又是一个发展的过程。从空间来看，它是一个根源性的系统，其生命力和创造力都是没有极限的，所谓“生生不息”，就是说明天道之创造生命是无穷的、没有止境的。在这个动态系统中，其根源是“太极”，这个根源不断发展下去，就成为宇宙之道、天地之道。“道”是指动态的意思，“太极”是指根源的意思，太极和道相合为一，就是《易经》的系统。这是一个变化的系统，它呈现在天地和万物的构成之中，并且有其内部的力量在不断地推动着它的发展。
二 管理活动的整体
管理是人类为了实现一定的目的而进行的有组织的社会实践活动。为了人类的生存与发展这一总体的目的，人们在政治、经济、文化等各个领域进行组织和控制，从而形成了一个巨大的社会管理系统。在这个大系统中，各个领域的管理子系统相互联系，相互影响，共同构成了人类管理活动的整体。
中国学者乌杰，侧重研究了在社会经济领域中，人类管理活动的整体性。他写道：
社会经济本身是一个有机整体，客观上需要从整体上进行组织、协调和控制，
只有这样进行整体的管理才能确保整体效益趋向最大。（乌杰：《整体管理论》，
第65页，人民出版社，1997。）
乌杰主张，在社会经济的管理活动中必须树立系统整体的观念，紧紧地把握政治──经济──文化、经济──技术──社会、主体──客体──环境、物质──能量──信息、经营──管理──效益等相关要素的有机的系统的整体联系。在这一系统整体观念的指导下，他分析了宏观管理、中观管理和微观管理这些整体管理系统的不同层次。
宏观管理。宏观管理是调控国民经济的各种关系和结构，包括经济结构、产业结构、行业结构等，以及由此产生的各种经济总量，诸如：总投资、总消费、总储备、总就业、总生产、总供给、总消费等。宏观管理的层次有计划管理、产业政策管理、财政政策管理和货币政策管理等。
宏观管理的对象是社会经济的整体。其中，产业政策管理涉及到一个国家的劳动力、社会财富、各种资源在国民经济各部门之间的分配状况及其相互制约的方式，关系到资金、劳动力和自然资源能否合理地配置和有效地利用，关系到经济、技术、社会能否协调发展等。财政政策管理的任务是，通过财力的合理分配，促进生产发展、流通扩大、经济效益提高，促进资源的合理开发和利用，促进文化、科学、卫生、教育事业的全面协调发展，促进生态平衡与生产力的合理布局。货币政策管理的目标是调节国民收入与稳定物价水平，即通过中央银行掌握的宏观管理职能，控制货币发行总量，把握信贷规模，掌握资金投向，运用各种金融手段，促进国民经济总量平衡和结构调整，使国民经济持续稳定协调地发展。计划管理则是国家通过各种经济总量的控制，实现经济结构的最优化，达到国民经济发展的总体目标。总之，这些管理层次的运作，无一不带有全局的影响，无一不具有整体的意义。
中观管理。中观管理指介于宏观与微观之间，即介于国民经济整体与各个经济单位之间的管理。它是经济中介层次的运行管理环节，属于各个部门和地区经济的管理，主要是市场管理及其相配套的税收、物价、工商等管理手段，行业管理和部门之间的协调，以及一定区域内国民经济的调度管理等。
中观管理是整体管理的重要组成部分。传统的国民经济管理只注意宏观与微观两个层次，而对两者之间大量的计划、组织、协调和调控的管理工作，提及的不多，这是很大的缺陷。实际上，中观管理在国民经济的整体管理中具有不可或缺的积极作用。一方面，中观管理根据宏观管理的方针政策与计划目标，结合本地区、本部门的实际情况，提出所辖地区和部门的计划、目标、实施方案与措施，并搞好地区和部门的协调与组织实施。另一方面，中观管理连接社会和企业，具有承上启下的过渡性；中观管理可分为大小不同的层面，具有明显的层次性；中观管理体现了国家计划调控与市场经济调节的结合，具有很大的灵活性。总之，中观管理是整体管理不可缺少的组成部分。
微观管理。从国民经济管理的角度看，微观管理实际上就是生产力要素的流动管理，它在整体管理中具有基础的地位和作用。所谓生产力，指人类控制、调节和改善自然的能力，生产力要素则指人类进行物质资料生产所必需的因素和条件。生产力是一个有机系统，各个生产力要素，包括劳动者、劳动手段、劳动对象、科学技术、生产管理、经济信息、文化教育等方面，在物质、能量、信息的作用下，通过管理而形成有机的整体。
生产力要素要发挥效益就要相互结合，要结合就要有管理。通过管理，使生产力各要素优化组合，从而产生整体的效益。换句话说，生产力的整体效益，是由于整体管理而使得生产力诸要素形成优化结构的结果。这一优化结构包括：由劳动者、劳动对象、劳动手段的有机结合，而产生的新的实体性功能的结构；由科技、教育、知识的有机结合，而产生的新的渗透性功能的结构；以及由分工协作、组织管理的有机结合，而产生的新的运转性功能的结构。这些要素、功能、结构的有机结合，就形成了生产力要素的系统整体。通过对生产力要素系统整体的管理，微观管理成为国民经济整体管理的基础。
三 管理职能的整体
古典管理学家法约尔曾经提出管理的五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制。自此以后，对于管理职能的探讨成为现代管理理论研究的热点，各种概括层出不穷。而在美籍华裔管理哲学家成中英先生看来，可以用中国古老的“五行”（金木水火土）学说，把管理的职能联结为一个整体。
例如，计划属于土的作用，土统合一切，故代表计划；人事属于火的作用，火具有凝聚力和亲合力，故代表人事；领导属于金的作用，金刚健有力，故代表领导；组织也属于金的作用，因为金永不腐败变质，具有稳定性，故也可以代表组织；控制是反馈性的，则体现了五行相生相克的特点。
由此看来，五行可以包含、修正乃至加强传统西方理论，更能够表现出管理
功能之间的相互制衡的关系。用五行来规范管理功能，具有新的整合作用，也就
是说，通过五行，我们能够更逻辑性更整体性地掌握管理的功能。（成中英：
《C理论：易经管理哲学》，第48页，台湾东大图书公司，1995。）
“五行”，是中国古代哲学描述宇宙构成的基本元素，即“金、木、水、火、土”这五种普遍存在的基本物质。五行的功能在中国哲学的发展当中，逐渐形成为描述事物存在的一种规范（范畴、类型）。“这是一个整体性的规范，由于有这五种功能，我们才能够谈到一个整体的宇宙，整体的体系。”成中英先生认为，我们可以在五行中寻找规范行为的意义。运用到管理系统中，五行代表着管理的五种功能或五种作用：
“土”具有统合一切的功能，因而在管理中代表决策、思考、计划、统合的作用。
“金”具有刚健主动的功能，因而在管理中代表控制、主宰、裁决、推动的作用。
“水”具有变化不拘的功能，因而在管理中代表应变、竞争、开拓、生成的作用。
“木”具有生长发育的功能，因而在管理中代表生产、制作、成长、创新的作用。
“火”具有融合凝聚的功能，因而在管理中代表人事、协调、沟通、和谐的作用。
（成中英：《C理论：易经管理哲学》，第42-43页。）
在中国哲学中，“五行”的观念还可以同“阴阳”的观念相结合，形成“阴阳五行”学说。因为五行的每一种功能本身都存在着阴和阳的划分，据此我们也可以对五行在管理中的功能进行阴和阳的划分。例如，“土”有阴土和阳土，在管理上，就可以把计划看作是阴，而把决策看作是阳。当然，在现实中，计划离不开决策，决策也离不开计划。但是，计划偏向于知，注意信息的收集，属于静态的一面，故属阴，是阴性的决策；而决策则是实际意志的投入，拟定方向的选择，强调意志的决定，属于动态的一面，故属阳，是阳性的计划。
同样，“金”有阴金和阳金，我们可以把组织看作是阴，而把领导看作是阳，阴阳相辅相成。如果领导者不注意组织结构问题，那就会带来麻烦，不能真正发挥领导的功能；同样，如果考虑组织而不考虑组织所蕴涵的领导的作用，就不能真正发挥组织的功能。应该运用组织来领导，同时利用领导来实现组织的功能。
“水”外柔内刚，既有动态的水，也有静态的水，故水也有阴阳，其变化功能也有阴阳。变化有两种，一种是知道变化（知变），另一种是因应变化（应变）。应变又有两种，一种是被动地适应和接受变化（适变），另一种是积极地控制变化（制变）。故知变与应变，适变与制变，都互为阴阳。
“木”有阴阳，其创造功能也有阴阳。创造有两种，一种是基于已有成规的创造，是一种改良或改善；另一种是打破常规的创造，新的典型、新的设计、新的创造。即改良与创新，也互为阴阳。
“火”有强火与弱火，其调和功能也有阴阳。弱势的协调表现为一种沟通，相互之间的沟通；强势的协调则表现为一种凝聚、一种融合。沟通与凝聚即为人事协调功能的阴阳两面。
这样，通过引入五行，以及五行与阴阳的结合，我们就可以得出五对十种相互对应的管理功能，即计划与决策、组织与领导、知变与应变、改良与创造、沟通与凝聚。从规范的意义上，我们可以说任何管理活动都不外乎这些内容。之所以有这么大的包容性，就是因为阴阳五行理论本身具有的宇宙性、整体性。
在此基础上，成先生进一步引入了“易”和“禅”两个概念。“易”指《易经》，中国古代的哲学经典，具有融合与转化的功能。金、木、水、火、土相生相克，而管理中的各种功能，皆应融合运作，否则不足以成事。“禅”指禅宗，中国化的佛教哲学，具有超越与切入的功能。管理是一个不断提升的过程，这就需要管理者有一种超越、净化的能力，以保持内心清明纯净的境界，并且在千变万化的环境中，把握时机，适时切入，最终达到真善美的目标。
就这样，从“五行”到“阴阳”，再到“易、禅”，这些解释框架的引入，把管理职能整合为一个更具包容性、逻辑性和整体性的完整体系。
四 管理过程的整体
现代管理学家孔茨，继承了法约尔的管理学说，并把它发展成为“管理过程学派”。根据孔茨的意见，“管理是一个过程，可以通过分析管理人员的职能从理性上很好地把握。”而在日本管理学家占部都美看来，这一管理过程实际上是一个整体。他写道：
上面列举的计划、组织、指挥、控制四种职能不是互相独立存在的，而是密切联
系在的，是作为经营管理过程的一个整体被执行的。经营管理过程通常是以计划、组
织、指挥、控制的顺序进行的整体。（占部都美：《现代管理论》，第90页，新华出版社，
1984。）
实际上，孔茨所提出的“计划、组织、人事、领导、控制”这五种职能，本身就蕴含着“密切联系”而又“顺序进行”的整体性。它们分别从目标的选择、机构的配置、人员的配备、行为的指导、活动的调控等方面，展现出整体有序的管理过程。
目标的选择。管理是有目的的活动，只有确定目标，才能展开管理的过程。计划工作，就是关于目标选择的管理职能。它既是管理过程的起点，也是其它管理职能的基点。通过计划工作，确定了一个组织的目标以及如何实现目标的手段，才能帮助我们解决需要什么样的组织结构的问题，从而进入组织的职能；再帮助我们解决需要哪一类人员的问题，从而进入人事的职能；再帮助我们解决如何最有效率地领导大家的问题，从而进入领导的职能；最后，为了保证计划取得成功，从而进入控制的职能。
机构的配置。目标确定以后，管理的过程便进入组织工作的程序。组织工作，就是关于机构配置的管理职能。具体来说，就是为了实现组织的目标，而设计一个相应的权责机构。或者换句话说，组织工作的目的，就是要建立起一种能使人们为实现组织的目标而在一起最佳工作并履行职责的正式体制。在管理过程中，组织工作起着承上启下的作用。一方面，它取决于组织的目标，为了实现这一目标而设计各种各样的“角色”，每个“角色”都有相应的工作任务，并且拥有必要的权力、手段和信息去完成任务。另一方面，组织又决定着人事职能的开展，它把一个经过精心策划的角色结构，分配给机构中的每一个成员，既保证把所有的任务都分配给具体的人，也保证这些任务都能指派给最能胜任的人。
人员的配备。组织机构确定以后，管理过程便进入人员配备的程序。人事工作，便是关于人员配备的管理职能。具体的工作包括：确定人员的需求计划，储备人才，挑选和聘用、安置和提升、考核与评估，确定报酬，训练和培养等。人事工作在管理过程中具有关键的地位，这是因为，人力资源是组织中最重要的资源，因而人的管理成为管理过程中最重要的环节。一方面，人事工作影响到计划工作和组织工作的落实，计划要靠人来执行，组织机构要靠人员来充实。另一方面，人事工作影响到领导工作和控制工作的开展。例如，经过良好培训的管理人员会创造这样一种环境，人们在那里分属不同的班组一起工作，可以达到组织的目标，同时也实现个人的目标。换句话说，正确的人事安排将有利于领导的工作。同样，挑选合格的人员会影响到控制工作，例如可以防止许多令人不愉快的事情发展成大问题，或者从更积极的意义上说，可以使控制过程更加严谨。
行为的指导。目标、组织、人员确定以后，管理过程便进入第四道程序，即行为的指导。领导工作，便是关于行为指导的管理职能。具体来说，领导工作就是管理者通过自己的影响力，并采用激励与沟通等手段，推动人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导工作是管理人员的根本职能，也是管理过程的重要环节。管理过程包括上述的拟订计划、建立组织、配备人员以及下面将要提到衡量控制。但是，如果管理人员不知道怎样去领导别人，不了解在管理过程中去调动人的因素以达到预期的效果，则所有这些管理职能，都将收效甚微。就此而言，领导工作是在管理过程中注入活力的推动因素。
活动的调控。控制，作为对各项管理活动进行调控的管理职能，是管理过程的最后一道程序。控制工作的步骤是：确定标准、衡量业绩、纠正偏差，每一步都与组织的既定目标和计划紧密相关，由此有的管理学家认为计划和控制二者是不可分离的。实际上，控制工作与计划工作是一个整体的两面，孔茨把它们比喻成“一把剪刀的两刃，没有任何一刃，剪刀也就没有用了”。这就是说，没有目标和计划，就不可能进行控制；而没有控制，就不可能切实完成既定的目标和计划。从更加广泛的角度来看，控制工作是对计划工作的再认识，包括对原定计划的合理性和正确性的再认识，以及对管理过程合计划性的再认识。同理，控制工作也是对组织工作、人事工作和领导工作的再实践，通过实施监督和纠正偏差，随之而来的必然是对原来的组织机构、人员配置以及领导方式的适应性调整。由此看来，控制工作在管理过程中，同样具有整体性的意义。
管理过程的整体性，还体现在它的协调性上。本来，在法约尔那里，“协调”是管理工作的一个职能；但孔茨却把这一职能独立出来，作为管理工作的核心：“因为把各个人的力量协调起来，以完成集体目标，这倒是管理的宗旨。每一项管理职能都是为了协调。”这样，协调便成为各种管理职能的共性；同时，各种管理职能之间，也存在着一个相互协调的问题。把协调作为管理工作的核心，更加突出了管理过程的整体性。
五 管理行为的整体
管理行为又叫“组织行为”，对此的专门研究称为“行为科学”，这是在梅奥的“人际关系学说”基础上发展起来的一门学科。在行为科学的研究中，人们分别探讨了个体行为、团体行为、组织行为与领导行为，提出了许多丰富的研究成果。实际上，无论是个体还是团体，组织还是领导，从管理行为的角度看，都是一个整体。美国管理科学院前院长凯茨·大卫斯（Keith Davis）指出：
完整的组织行为意味着要根据完整的个体、完整的群体、完整的组织，以及
整个社会来解释人和组织的关系，它为尽可能多地理解影响人的行为提供了全面
的认识经验。（凯茨·大卫斯：《组织行为学》，第16页，经济科学出版社，1989。）
管理行为的整体性，取决于构成管理组织的人本身的完整性，作为社会系统的管理组织的系统性，以及个人利益与组织利益的一致性。
人的完整性。组织是由人构成的，而人是作为一个完整的个体而发挥作用的。也许有的组织他们只希望使用一个人的头脑和技术，但它们实际雇用到的却只能是一个完整的人，而不是某一种个别的功能。人的不同特性可以分别加以研究，但是，归根结底，各个特性只是构成整体人的一个部分。某个人的技术与能力与他的知识或背景分不开，家庭生活也不可能完全脱离工作生活，感性因素同生理因素分不开。
社会学家们认为，一个人在社会中所扮演的“角色”是多种多样的。在现实生活中，一些令人肃起敬的政治家，一些令人望而生畏的警察，却可以同时又是妻子的柔情的丈夫和子女、弟妹们的可亲的父兄。对于一个企业的雇员来讲，他除了从属于雇主之外，还从属于社会上的许多其他的组织，他们在企业的外部还扮演着很多的角色。如果一个人得到全面的发展，才能得到多方面的发挥，“角色”得到多方面的展现，那么，他的作用会远远超出企业的范围，并为每一雇员都生活其中的社会造福。
组织的系统性。组织是一个社会系统，它由人组成并具有一定的组织结构，它借助于一定的技术手段以实现自己的目标，而又时刻受到外部环境的影响。人、结构、技术，是决定组织的系统性的基本因素。这里的人既是个体的人也是群体的人，而群体既可以是大群体也可以是小群体，可以是民间的非正式群体，也可以是官方的正式群体。人通过结为一定的群体，而构成了组织的内部社会系统。组织结构则规定了人们在组织中的正式关系。人们为了有效地工作，就必须在一定的结构中处理相互的关系。技术为人们提供了利用自然和经济资源的手段，而技术的成果则对人们在工作中的相互关系产生重大影响。
在组织内部，人、结构、技术相互作用，相互影响，而它们同时又受到了组织外部环境的制约。所有的组织都在一定的外部环境之中运行，单一的组织是不可能鼓励存在的，它不过是包含着千万个因素的巨大社会系统中的一个部分。这些纷然杂陈的组织在一个更复杂的大系统中，彼此相互制约，相互影响，它们左右着人们的生活方式。任何组织，例如一个工厂、一间学校，都不可能摆脱外部环境的制约和影响。外部环境影响着人们的工作态度、工作条件，并为人们开展竞争与合作提供和开辟场所。人、结构、技术，再加上环境的相互作用和相互影响，决定了组织的系统性。
利益的一致性。组织是人们实现利益的场所，同时，人也是组织实现利益的条件。组织需要人，人也需要组织。一方面，组织中包含着人的目标，组织是在其成员共同利益的基础之上形成的，人们把组织看作是实现自己目标的手段。另一方面，组织也需要人来实现自己的目标，如果没有人，组织就只是一个抽象的框架，或者是一堆没有生气的机器设备。如果人与组织之间没有利益的一致性，那么形成一个组织并发展合作就毫无意义了。
行为科学对于组织利益与个人利益一致性的强调，在日本企业的管理经验中得到了印证。受儒家集体主义文化传统的影响，日本企业提倡“企业命运共同体”的理念。有一位日本厂长这样对自己的员工说：“在厂里，厂长就像家长，干部就像兄长，全体员工就像兄弟姐妹一样，在一起工作和生活。”而在个体主义文化背景下的美国企业，由于行为科学的研究与普及，人们也逐渐接受了“企业家庭”的观念。例如，杜邦公司提出“让公司象家庭一样友好”的口号。它在美国50多个地方设立了“工作—生活委员会”，在那里，雇员们可以建议新计划和改变现有的活动项目。公司总部设置了“工人合作主任”的正式职位，负责处理有关员工的各种问题，如工作分享、照顾老职工、工作多样化和性骚扰问题等。公司还出资在工作场所附近建造儿童照顾中心，引入分娩、收养和亲属生病的可选择的休假政策，甚至还准备仿效法国公司，给予雇员一个月的暑假等等。所有这些措施，使公司成为一个“家园建设者”，帮助雇员们平衡了家庭和事业，体现了组织利益与个人利益的一致性。
六 管理决策的整体
决策就是做决定，就是人们对未来实践的方向和目标，以及达到这一方向的途径和实现这一目标的方法所作出的决定。决策在管理活动中具有重要的位置。现代管理学家西蒙甚至主张：“管理就是决策”。
中国学者乌杰提出，人类的决策活动，按其历史的发展，可以划分为四个阶段、四种模式。第一是史前决策阶段，即古朴的群体决策；第二是古代决策阶段，即个体决策；第三是近代决策阶段，即团体决策；第四是现代决策阶段，即整体决策。
在现今社会里，由于科技、生产与生活的高度、高速发展，导致了信息大爆
炸。这种信息已不能使个体或单一智囊团体所收集、分析、输入与发射。只能靠
不同专业的智囊团体联合起来，形成一个智囊整体，并采用计算机为手段，进行
信息处理，提供决策方案，实行现代管理。这是现代决策阶段进行决策管理的主
要特征，这也是钱学森同志提出的“定性（专家意见）与定量（计算机模拟合算）
相结合的综合集成法”，其实质是人（专家与决策者）与机（电子计算机）组成
一个有机的整体决策系统。（乌杰：《整体管理论》，第203页，人民出版社，1997。）
整体决策系统由决策者、决策对象、决策环境、决策过程、决策目标、决策评估等要素组成，各个要素之间相互联系、相互影响、相互作用，由此决定了决策手段、决策方式、决策系统和决策过程的整体性。
决策手段的整体性。现代科学提供了一系列的决策方法，包括运筹学、博弈论、系统工程和网络技术等，以及强有力的决策手段，包括电子计算机、自动化技术、人工智能等，特别是信息技术、模拟理论的出现以及同电子计算机的配合，为经济、技术、军事、社会、生态环境、宇宙空间等进行模拟试验，这些，都为整体决策带来了可能。“信息高速公路”的建设及其在世界各地的迅速展开，更为人类在全球的层次上获取信息、进行决策，提供了更加方便、快捷的工具，使“人机结合”的整体决策越来越成为现实。
决策方式的整体性。整体决策是定性与定量的统一。一方面，整体决策要求决策本身的科学化、精确化，提倡决策的质量化，这就需要把多变量、概率型、动态型复杂庞大的信息，编制数学模型输入计算机，利用其高效率的运转，寻找最佳的决策方案。另一方面，整体决策又要求定量与定性相结合。这是因为：某些因素例如人的心理因素和社会因素难以量化，很难搬到数学模型中去；还有系统世界正向精微化和宏大化方面发展，目标变量一时还难于描述出来；此外，有些常规的决策信息，还没有简便的数学方法。因此，必须把定性与定量结合起来，以人为主，人机结合，才能做出正确的决策。就是从长远来看，即使电脑的功能无限接近人脑，定性的决策还是有用的；否则，就是机器指挥人，而不是人指挥机器了。
决策系统的整体性。整体决策具有整体相关性。从系统的角度看，由于世界是一个庞大的物质系统，世界系统的诸要素相互关联、相互交织而错综复杂，因此，任何决策系统都不可能孤立地存在。从信息的角度看，由于系统本身的关联，而产生的各种信息也具有不可分割性，决策者需要从纵横交错的矩阵网络和立体网络中，从系统所处的多维空间中去获取决策所必需的信息。再从决策过程的角度看，整体决策实际上是一个动态相关的系统决策过程。在这个决策过程中，还包括决策性质、决策方法、信息处理、审定等相关特征。
决策结构的整体性。现代决策已经形成了主要由智囊库──计算机──决策集团所构成的决策系统。在这种结构中，三者除了应有的执行程序以外，还彼此互相反馈和控制。从智囊库的角度来看，它既从计算机输出信息，又将加工后的决策信息输入计算机内；既从决策集团获得指令，又给决策集团以观点和方法；既与决策集团保持着种种联系，又相对独立于决策集团而开展决策研究。智囊库的这种活动方式，保证了决策的客观性、整体性和有效性。从决策集团的角度来看，由于计算机技术的发展，决策集团得以摆脱大量的常规性决策，而把精力放到随机的非程序性的决策上来。至于各个层次的决策集团，分别承担着战略、策略和方法手段的决策任务，并通过决策研究机构和信息的相互联系，保证了整体决策的正常运转。
七 管理效益的整体
任何管理活动，都希望取得相应的效果。在现代社会中，管理活动的效果，最重要和最基本的表现是经济效益。这是因为，人类要生存，首先就要解决衣、食、住、行的问题；解决衣、食、住、行问题的途径只能通过劳动生产，从而产生出各种各样的经济活动。而当人们的经济活动产生的经济成果和收益抵偿了劳动的付出，并取得剩余，即取得了一定的经济效益以后，人类社会的其它各种活动，包括政治的、文化的、教育的、科技的、社会的等各方面的活动才能展开，社会才能进步。就此而言，经济活动是人类最基本的活动，经济效益也就成为人类管理效益整体的基础。
但是，人类是一个具有理性和情感的动物，既有物质上的需要，又有精神上的追求；既拥抱物质文明，也渴望精神文明；既要求经济的发展，也希望社会的全面进步。就此而言，经济效益与社会效益的相互促进和紧密结合，就成为人类管理效益整体的基本内涵。
在实践中，存在着两种极端，一种是只讲社会效益而不讲经济效益；另一种则反过来，只讲经济效益而不讲社会效益。用中国古代哲学的语言来说，一个是“重义轻利”，另一个则是“重利轻义”。而从人类管理效益的整体性来看，应该是“义利合一”，二者紧密联系而又相得益彰。
改革开放前的不少中国企业，可以说是“重义轻利”的典型。在当时，企业经营的指导思想是“政治第一”，只算“政治账”，不算经济账，只讲“社会贡献”，不讲经济效益。因此才出现了那种企业亏损几千万算作“交学费”而脸不红，心不跳的“厂长”，那种搞不好一个企业却可以领导几十个企业的“局长”。反正企业是“阿爷”（指国家）的，肉烂了还在锅里，犯不着劳神费力去抠算盘珠子；讲经济效益，倒还有可能被扣上“利润挂帅”的帽子而收到批判呢！
20世纪60年代以前的大部分美国企业，却可以说是“重利轻义”的典型。因为按照古典经济学的观点，企业的唯一责任就是使利润最大化。新自由主义经济学家弗里德曼认为，企业的经理作为雇员，必须对投资企业经营的股东负责；而股东们关心的只有一件事：财务收益率。根据弗里德曼的观点，当经理将组织资源用于“社会产品”时，他们是削弱市场竞争的机制。有人必须为这种资产的再分配付出代价：如果追求社会效益的行为降低了利润和股息，那么股东受损；如果必须降低工资和福利来支付社会行为，那么员工受损；如果用提价来补偿社会行为，那么消费者受损。而如果市场不接受更高的价格，销售额便会下降，那么企业也许就不能够生存，在这种情况下，企业组织的全部组成要素都将受到损失。因此，企业只能追求经济效益而不能承担任何社会责任，其唯一的目标只能是：利润、利润、利润！
融合东西方文化传统的日本学者和企业家，则在“义利合一”方面作了一些有益的探讨。管理学家伊藤肇提出：“经营者万万不能只以追求利润为至高无上的目标。当然企业为了生存，非有利润不可。但是，太偏执于财利，到头来心智必被蒙蔽，终至被社会和大众见弃，岂能不慎？”企业家吉田忠雄则提出一个“利润三分法”。他说：“我一贯主张办企业必须赚钱，多多益善。但是利润不可独吞。我们将利润分成三部分，1/3是质量较好的产品以低廉的价格交给消费者大众，1/3交给销售我们公司产品的经销商及代理商，1/3用在自己的工厂。”吉田把自己的做法称之为“善的循环”，他说：“如果我们撒播善的种子，予人以善，那么，善还会循环归给我们。善在我们之间不停地循环运转，使大家都得到善的实惠。”
美国管理学家罗宾斯，结合当代管理的实践，把企业的经济责任与社会责任、经济效益与社会效益加以整合，提出一个“组织社会责任扩展的四阶段模型”。他认为，作为一个管理者，在追求社会目标方面，你所做的一切取决于你认为对其负有责任的人或人们。处于第一阶段的管理者，将通过寻求使成本最低和使利润最大来提高股东的利益。在第二阶段上，管理者承认他们对雇员的责任，并集中注意力于人力资源管理。他们将改善工作条件、扩大雇员权力、增加工作保障等。在第三阶段，管理者把他们所承担的社会责任扩展到具体环境中的各种成份，包括消费者、供应商和销售商等，而采取公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系以及类似的其他方式。在第四阶段，管理者对社会整体负责。他们经营的事业被看作是公共财产，他们对提高公众利益负有责任。承担这样的责任意味着管理者要积极促进社会公正、保护环境、支持各种社会文化公益活动。即使这样的活动对利润产生影响，他们的态度也不改变。
根据罗宾斯的上述模式，企业的经济责任与社会责任是并存的，不过按照“利益攸关者”的不同，而有不同的表现。所谓“利益攸关者”指影响组织生存与发展的一切相关人际因素，包括股东、雇员、顾客、供应商、销售商、政府机构、工会、所在社区及公众利益集团等等。对这些“利益攸关者”，企业既要履行经济责任，也要履行社会责任。对于股东，企业所履行的主要是经济责任，追求的主要是经济效益；在这里，经济责任等于社会责任，经济效益等于社会效益。而对于社会公众，企业所履行的主要是社会责任，追求的主要是社会效益；在这里，社会责任等于经济责任，社会效益等于经济效益。正是这些“利益攸关者”，把企业的经济责任与社会责任、经济效益与社会效益，紧密联结成为一个整体。
（本文原载于《本体与诠释》第五辑，上海社会科学出版社2005年7月出版）
